Gestão dos conflitos, estratégia para o sucesso de uma empresa

Terça-feira, 11 de junho de 2013.

Deixo em meu blog o conteúdo que ratificou o certificado de conclusão do MBA Gestão de Pessoas que realizei no IBPEX, em Curitiba. Recomendo a leitura para todos que integram uma equipe de profissionais em uma empresa. No meu caso, um departamento de jornalismo de uma empresa de comunicação. São orientações interessantes oferecidas pela ciência da administração e que servem, se seguidas para, se não dirimir, pelo menos amenizar conflitos nos ambientes das organizações. As soluções passam pela capacidade de absorção de todos os integrantes da equipe de colaboradores, principalmente se dela emergir um líder capaz de conduzir seus colegas para uma atuação que pontue a harmonia e o resultado final de um trabalho que, enfim beneficie o todo. Um abraço e boa leitura. Do amigo, Jorge Yared.

IBPEX – INSTITUTO BRASILEIRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO

MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

JORGE YARED FILHO

GESTÃO DE PESSOAS, INSTRUMENTO PARA MELHORAR O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO DEPARTAMENTO DE JORNALISMO DE UMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO.

CURITIBA

2013

GESTÃO DE PESSOAS, INSTRUMENTO PARA MELHORAR O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO DEPARTAMENTO DE JORNALISMO DE UMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO.

RESUMO

Embora tenha como atividade fim a missão de informar, isto é, “comunicar um fato para alguém” é comum observar a dificuldade do relacionamento interpessoal dos integrantes de um departamento de jornalismo de emissoras de “comunicação”. Este fato gera conflitos e mal-estar nas relações profissionais e pessoais nos mais diversos níveis da hierarquia operacional. Por se tratar de um problema ocasional em ambientes organizacionais, a ciência da administração há algum tempo estuda o assunto no sentido de solucionar ou pelo menos amenizá-lo. Parece ser uma tarefa fácil, mas na prática o relacionamento interpessoal tem sido um dos grandes desafios individuais e corporativos nesta época em que a tecnologia oferece inúmeros instrumentos para facilitar esta interação de colegas e entre esses e seus superiores hierárquicos. O presente artigo trás uma abordagem sobre soluções buscadas nos conceitos que definem a importância das relações interpessoais e do autoconhecimento para a solução de conflitos no ambiente organizacional, bem como os impasses dali emergidos, qualificados como relações de conflito. São conceitos consagrados no “gestão de pessoas” e que podem auxiliar nessas questões tão reais e atuais no ambiente das empresas de comunicação. O objetivo deste artigo será a amostragem dos respectivos conteúdos científicos para oferecer aos profissionais da área um norte que acrescente na busca de um melhor ambiente no dia a dia de suas atividades fim. Palavras-chave: autoconhecimento e relacionamento interpessoal

ABSTRACT

Although the mission of communicating "something to someone" is common to internal difficulty of a journalism department of radio and television to achieve the proper interpersonal relationships. This fact creates conflict and malaise in professional and personal relationships in various operating levels of the hierarchy. Because this is an occasional problem in organizational environments, the science of administration for some time studying the subject in order to solve or at least mitigate it. It seems to be an easy task, but in practice the interpersonal relationships has been a major challenge corporate and individual in an age when technology offers numerous tools to facilitate this interaction between these and colleagues and their superiors. This article behind an approach to solutions sought in the concepts that define the importance of interpersonal relationships and self-knowledge for the solution of conflicts in the organizational environment, as well as the barriers there emerged, qualified as relations of conflict. As concepts embodied in people management can assist in these matters as real and present in the environment of media companies. And as oratorical skills can also help in this quest. The purpose of this article will be sampling their scientific content to offer professionals a North that adds in search of a better environment in day to day activities end.Keywords: self-awareness and interpersonal

AUTOR: Graduado em Ciências Jurídicas Aplicadas (Direito) pela Universidade Federal do Paraná (1978), âncora de telejornais e rádiojornais há 38 anos em emissoras paranaenses e narrador de 23 livros de pós-graduação da Ulbra, Universidade Luterana do Brasil, Gravataí, RGS.

INTRODUÇÃO

As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo, afirma que ele chegou a constatação de que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”. Sem a menor dúvida, para um profissional de qualquer área chegar ao sucesso em sua carreira é preciso que foque na importância do relacionamento interpessoal dentro e fora do seu ambiente de trabalho. Não basta só ser competente. Obstáculos comuns para se chegar a uma comunicação interpessoal ideal num departamento de jornalismo de uma empresa de comunicação têm muito a ver com a concorrência, insegurança e até traumas pessoais já vividos em outros empregos. E o receio da “puxada de tapete” em um ambiente de cobrança diária pela produção e pela qualidade do serviço, medidas pelos índices de audiência. Especialmente em uma emissora de rádio e televisão que lidam com a informação e com a comunicação desse material às pessoas como atividade fim, o ideal seria que os profissionais envolvidos desenvolvessem uma natural troca de informações e de conhecimento. Na prática não é isso o que acontece.

Competição Interna e Gestão de Conflitos

“Viver com os outros nem sempre é coisa fácil. Mais difícil ainda, é trabalhar com pessoas estranhas, em contato até diários, sobretudo quando não se está preparado para isso” (Weil, 1992, p-47).

Os veículos de comunicação como qualquer empresa têmnos seus dia-a-dia desafios a superar na busca da excelência de sua produção visando os resultados planejados e que ao final resumem-se na audiência de seus programas. Esta audiência é que vai potencializar o custo da publicidade veiculada em seus programas. Um desses desafios é a unidade de seus colaboradores com foco no resultado almejado pela diretoria. E um dos fatores preponderantes para se chegar a essa unidade é o espírito de equipe. Mas, isso não é suficiente.  O psicólogo Paulo César T. Ribeiro no artigo Trabalho Em Equipe – Cooperação Ou Saudável Competição Interna (RH Portal. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler. php>. Acesso em: 11 març.2013.) descreve que “Não faz muito tempo que, paradoxalmente, os gerentes acreditavam que a formação de equipes era apenas uma alternativa aceitável para o sucesso da empresa, sendo tratada, como outras metas empresariais, com superficial atenção. O fenômeno da internacionalização da economia, entretanto, modificou essa visão (e a postura dos gerentes), especialmente em virtude da competição globalizada, da multifuncionalidade, do impacto da tecnologia, dos resultados tangíveis de trabalhos feitos por equipes, da diminuição do absenteísmo após implantação de equipes, da exigência das normas ISO/QS e da horizontalização da hierarquia. Valorizou-se, a partir de então, o processo contínuo e interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcançar metas e objetivos específicos no suporte a uma missão comum, num processo baseado nos princípios e valores claramente definidos e entendidos.” A partir desta nova concepção o desafio dos gestores passou a de tornar seus colaboradores cientes de que seu trabalho será facilitado se além de aspirarem à formação de uma equipe, se sentirem também capazes de se tolerarem o bastante para entender que as metas só serão atingidas se o todo trabalhar unido na busca deste propósito. Ocorre que na prática isso não é fácil de ser conseguido. Não há como evitar que surjam os conflitos, pois as pessoas não são iguais, mesmo que busquem metas correlatas. É de suma importância que esses gestores entendam, em primeiro lugar, que os conflitos fazem parte da condição humana. O homem conflita até consigo mesmo. Os conflitos de interesse, por exemplo, originam-se da própria natureza humana e, portanto inerentes à vida em grupo. Eles geralmente ocorrem quando há divergência de idéias ou de interesses sobre um mesmo assunto ou coisas. Carla Galo em Gestão de conflitos. Out.2005 diz que “várias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a uma luta de poder.” Para ela “compreender melhor o conflito é necessário lembrar que as diferenças individuais existem, o que implica valores, percepções e considerações morais diferentes e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem a mesma experiência de vida. Também, a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, gera conflitos intermináveis entre os membros de um grupo.” Daí serem os mesmos inerentes à organização social. No ambiente de trabalho, px., não é incomum acontecer que pessoas de um determinado grupo sintam-se pressionadas a assumirem outro papel, diferente dos de seus valores. È fundamental identificar a origem do conflito, os envolvidos e a partir deste diagnóstico buscar as possíveis soluções. Galo expõe, no seu entender, as formas de se lidar com o conflito:

• Evitar – Procura-se um distanciamento do problema e uma posição neutra com relação a ele, fugindo-se ou até adiando-se a solução.

• Amaciar – Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”. Não se resolve o conflito.

• Impor – Controle do conflito pela força, situação caracterizada pela imposição, por autoridade-obediência, antagonismo e competição em que o mais importante é prevalecer a sua solução.

• Negociar – Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo.

• Integrar – Abordagem de resolução de problemas em que os sentimentos e idéias são expressos abertamente, trabalhando nas discordâncias para chegar a uma conclusão válida para todos. É caracterizado pela confrontação em que os oponentes chegam a um consenso, tornando-se colaboradores

Para ela, “o conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constante da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, de duração, do contexto, da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrado.”

O reconhecimento da existência do conflito predispõe às pessoas ações e busca de soluções, porém com o cuidado que cada caso requer. Há um equívoco de parte de alguns gestores de pessoas quando temem a ocorrência de conflitos em seus ambientes de trabalho. O importante é identificá-los, se positivos ou negativos, e reagir conforme a natureza de cada um. Para Galo “o conflito possui numerosas funções positivas. Rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodação de idéias e posições, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação, estimula a criatividade.” A verdade é que há muitas maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos, desde a simples negação até a resolução adequada. O primeiro passo consiste, segundo ela, “em admitir que exista um conflito e que é preciso enfrentá-lo.” O importante é que essa natural desavença em um ambiente de trabalho não interfira no sempre desafio da unidade de uma equipe. Embora o individual seja importante, o todo é mais ainda, porém não se chega na segunda condição sem se passar pela primeira.

O que interessa, neste ponto é que, apesar dessa mudança nos ambientes organizacionais, alguns paradigmas se sustentam. Um deles é o de entender que o espírito de competição, mesmo que desperte a busca de satisfazer o interesse individual faz surgir uma “saudável competição interna”. A “individualidade competitiva” será saudável na medida em que o foco principal não seja deturpado. O psicólogo Paulo César R. Ribeiro pede cautela com essa “individualidade competitiva”. Ele faz alguns questionamentos: “Como se pretende desenvolver equipes sinérgicas e altamente produtivas se o fator motivacional é a desagregação”? Por que desenvolver equipes com base num paradigma que alimente o comportamento colaborativo?

Para o psicólogo, a competição tem um efeito devastador no caráter. O profissional competitivo está sempre desconfiado, amedrontado, inseguro e intranqüilo, pois nunca quer ser sobrepujado. “Ora, se ele trabalha numa equipe e espera não ser superado, está sempre se defendendo ‘contra’ os esforços dos seus colegas de time, usando todo tipo de artimanha para esse fim. Às vezes usam artifícios de aparência ingênua, coisas simples como piadas e ditos que podem esconder fortalecedores da desconfiança, alimento básico da competição.” Ele chama a atenção para o cuidado que se deve ter com alguns provérbios que exatamente anestesiam o raciocínio: "Se a esmola é demais, o santo desconfia", "Gato escaldado tem medo de água fria", etc. Isso, segundo ele, pode minar a autoestima do colaborador. Quer dizer, “a desconfiança alimenta o individualismo e destrói o sentido de equipe”, segundo Ribeiro.

Ele lembra em sua análise que outro fator que acompanha a “saudável competição interna” é o estresse que ao final faz emergir as tão prejudiciais doenças ocupacionais. Para Ribeiro “Melhor seria se o colaborador encontrasse a sua motivação no amor pelo trabalho, no re-significado de suas tarefas, na retomada da dignidade do seu desempenho e dos motivos que possui para ser a pessoa boa que é.” O psicólogo entende que “Em última análise, o foco da cooperação é o quanto hoje se está melhor do que há seis meses: Quanto se está melhor na sua história de vida? E, reforça “Se o foco é estar melhor como pessoa, então a importância é a consciência crítica na relação com seus colegas de equipe”. Esta, a seu ver, deve funcionar se se manter condutas de colaboração focadas na sinergia de ações e evitar ao máximo o surgimento de diversidade de objetivos por conta de interpretações pessoais.

Ética e Lealdade Humanizam e Harmonizam a Competição Interna

A humanização no ambiente de trabalho é um desafio pontual e diário não só dos gestores, mas de todos que o frequentam. Sobre esta premissa, COSTA (2002: 21) aponta as relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para uma eficaz formação do relacionamento real na organização:

“É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.”

Já Mario Sergio Cunha Alencastro em Ética Empresarial na prática – liderança, gestão e responsabilidade corporativa. 2010, p.104-105-106 diz que “As empresas estão repletas de pessoas que em suas atitudes prejudicam os menos protegidos causando danos e sofrimento injustos...” E cita algumas dessas atitudes:

 “1. age de má fé e joga sujo para atingir seus objetivos; 2. cria transtornos para os outros para tirar proveito e crescer hierarquicamente; 3. Desrespeita as regras mínimas da boa convivência social e das relações humanas; 4. Usa de violência para atingir seus objetivos ou saciar seus desejos e apetites”.

Para o autor, o relacionamento com indivíduos dessa índole faz com que o clima ético da organização fique abalado e acaba por trazer transtornos psicológicos, como nervosismo ira ou mágoa. Alencastro elenca uma série de providencias que se deve tomar para se defender desse tipo de colega. “(a) manter a calma, a diplomacia, o direcionamento adequado em suas condutas, mesmo diante de provocações; (b) não fazer nada de errado para não ser objeto de chantagem; (c) manter cautela no que diz ou faz, quando diante desse tipo de pessoa; (d) pedir conselhos a pessoas sensatas e mais experientes e ajuda profissional se existir na empresa; (e) documentar-se, pois em situações extremas, como no caso de assédio, pode ser muito útil; (f) dividir as angústias com amigos, familiares e colegas de trabalho em quem confie muito.”

Em qualquer empresa, notadamente nas de comunicação o profissional não pode se iludir. Não há como alcançar sucesso concreto, real, verdadeiro se não fugir à tentação de pisar nos colegas para almejar “subir” no conceito de seus superiores. Há que se ter bem claro os valores éticos que norteiam os relacionamentos humanos em sociedade. Em artigo publicado na revista Exame, Claus Möller, p.103-104), autor do best-seller O lado humano da qualidade, faz uma associação entre as virtudes  lealdade, responsabilidade e iniciativa e as aponta como fundamentais para o sucesso em qualquer carreira. Segundo Möller, “uma pessoa que se sinta responsável pelos resultados da equipe terá maior probabilidade de agir de maneira mais favorável aos interesses da empresa e de seus clientes, dentro e fora da organização. Quem optar por não assumir responsabilidades pode ter dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento é regido pelas recompensas e sanções de outras pessoas – chefes e pares. Pessoas assim jamais serão boas integrantes de equipes. Möller prossegue e destaca a importância da lealdade no ambiente social e corporativo, principalmente. “Um funcionário leal alegra-se quando a organização ou seu departamento é bem sucedido, defende a organização, tomando medidas concretas quando ela é ameaçada, tem orgulho de fazer parte dela, fala positivamente sobre ela e a defende contra críticas”. O funcionário leal contenta-se com o sucesso de sua empresa, mesmo que financeiramente isto não represente de imediato um ganho de salário. Também se apresenta como leal aquele funcionário que ao perceber que seu colega pode incorrer em alguma falta que cause prejuízo a si ou a empresa, se esforça para prestar ajuda necessária para evitar o dano. Também, em caso inverso, ajude seu colega que está prestes a ser promovido de função. E, finalmente, Claus Möller lembra a importância da iniciativa. Sem ela, diz, “é impossível colocar a responsabilidade e a lealdade em movimento. Para ele, “tomar iniciativas não quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organização ou da equipe, mas também assumir responsabilidade por sua complementação e implementação”.

É interessante que tanto gestores quanto os colaboradores não se esqueçam das necessidades que natural e individualmente precisam ser satisfeitas: alimento, de abrigo, de repouso, de amor, de segurança, de status, de realização, etc. Gallo lembra que “As necessidades têm um caráter dinâmico, isto é, elas nos impelem a buscar o objetivo que venha a satisfazê-las. Quem tem fome, procura alimento; quem se sente rejeitado, procura amor, quem é dominado procura independência, etc.” Ela lembra que “as pessoas variam quanto a sua resistência à frustração. Umas se frustram mais facilmente porque têm poucos recursos para superar as dificuldades, porque não conseguem encontrar objetivos substitutos, porque não sabem renunciar, etc.”

Ainda dentro do tema, a psicóloga Carla Galo lembra de algumas reações da pessoa, quando frustrada ou em estado de tensão e procura escapar dessa situação por uma série de mecanismos de defesa: “Os mecanismos mais comuns são a fuga (física ou mental) e a agressão (física ou mental): ou a pessoa se esquiva de lutar para vencer a dificuldade ou descarrega sua frustração sobre os que a cercam.

Outro mecanismo comum é a conversão: a pessoa não expressa a ansiedade abertamente e a tensão se descarrega no plano orgânico. Ela converte a tensão psicológica em sintomas fisiológicos, tais como: dores de cabeça, úlceras, náuseas, taquicardias, prisão de ventre, desarranjos, alergias, asma, etc.

“Entre os mecanismos de defesa mais comuns na situação frustrante está a racionalização: o indivíduo racionaliza de forma equivocada, procurando desvalorizar o objetivo que pretendia alcançar ou encontrando ‘vantagens’ na situação frustrante”, opina Galo.

Liderança positiva

Um dos pontos mais intensos para se corrigir situações dramáticas oriundas de posições equivocadas no ambiente de trabalho é a influência positiva daqueles que naturalmente têm a condição de liderar, com seu testemunho, um comportamento que traga benefícios a todos: a cada colaborar, ao departamento e a empresa como um todo. Para tanto se faz necessário um controle da situação originária ao bom desempenho geral. Em Administração, tarefas, responsabilidades, práticas, Drucker (1975:505) diz que “Uma organização que deseja criar um elevado espírito de realização reconhece que as decisões sobre “gente” – na colocação e na remuneração, na promoção, no rebaixamento e demissão – constituem o verdadeiro “controle” de uma organização. Muito mais que os dados e relatórios do contador, elas modelam e moldam o comportamento da empresa. Pois uma decisão sobre “gente” mostra a cada integrante da organização a verdadeira intenção, o que a diretoria realmente pretende, o que realmente preza e ao que realmente dá seu reconhecimento”. Mais adiante, Drucker (1975:506) enfatiza que “A prova decisiva da sinceridade e seriedade de uma diretoria é a importância inflexível e obstinada que empresta à integridade de caráter. Isto, acima de tudo o mais, deve ser demonstrado nas decisões sobre “gente” tomadas pela direção. Porque é através do caráter que se exerce a liderança; é o caráter que dá o exemplo a ser imitado. O caráter não é algo que se adquire; se a pessoa não o traz consigo para o cargo, jamais o terá. Não é algo com que se possa enganar os outros. Os homens com quem o indivíduo trabalha, e especialmente seus subordinados, sabem, em poucas semanas, se ele possui integridade ou não. Eles podem perdoar uma porção de coisas: incompetência profissional, ignorância, insegurança e até maus modos, Porém, jamais perdoarão sua falta de integridade moral. Nem perdoarão a alta administração por ter escolhido um elemento nessas condições.” Daí a importância dessa liderança ser inspirada nos dogmas adotados pela própria empresa. Serão eles que determinarão a possibilidade ou não do surgimento dessas lideranças que tenderão sempre a minar os vícios de conduta peculiares à natureza humana e fomentar no ambiente organizacional, fluídos que levem os colaboradores a se aperfeiçoarem como pessoas e como profissionais. E, finalmente, neste contexto Peter Drucker (1975:508) reconhece que “Não há nada que substitua a liderança”. Mas, ele lembra que “a diretoria não pode criar líderes. Só pode criar as condições sob as quais qualidades de lideranças latentes se tornem reais; ou, então pode extinguir essa qualidade”. Quanto ao aparecimento de líderes, prossegue Drucker “é por demais incerto para se poder confiar nessa condição a fim de criar o espírito que a empresa precisa ter para ser produtiva e manter-se coesa”.

Para Drucker: “As práticas, embora aparentemente monótonas e rotineiras, sempre podem ser postas em prática, quaisquer que sejam as aptidões, a personalidade ou atitudes de alguém”. Não exigem genialidade – apenas aplicação. São coisas que se deve fazer e não ficar discutindo. E as práticas certas devem ir bastante longe para produzir, reconhecer e utilizar todo o potencial de liderança que exista entre os administradores da empresa. Também devem lançar as bases para o tipo certo de liderança. Isso porque liderança não significa personalidade magnética, envolvente - que pode muito bem não passar de simples demagogia. Não é ‘fazer amigos e influenciar pessoas’ – isso não passa de bajulação. Liderança é a elevação do discernimento de um homem para desígnios mais altos, a elevação de sua capacidade de trabalho para padrões mais elevados, o aprimoramento da sua personalidade além das suas limitações normais.

“Não há nada melhor para preparar o terreno para tal liderança do que aquele espírito de administração que confirma, no dia-a-dia da organização, os rígidos princípios de conduta e responsabilidade que o caracterizam, os altos padrões de desempenho profissional e o respeito pelo indivíduo e seu trabalho por parte da empresa”, finaliza Drucker.

A modificação de atitudes e do comportamento das pessoas sofre a influência de uma liderança preparada para tal finalidade. Em Como fazer amigos e influenciar pessoas, Carnegie (1981:152) dá algumas sugestões através de nove princípios básicos para se conseguir isso. São válidos para qualquer setor dentro das organizações, notadamente em um departamento de jornalismo de uma emissora de comunicação. São eles:

Princípio 1: Comece com um elogio e uma apreciação sincera.

Princípio 2: Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.

Princípio 3: Fale de seus próprios erros antes de criticar os das outras pessoas.

Princípio 4: Faça perguntas em vez de dar ordens.

Princípio 5: Não envergonhe as outras pessoas.

Princípio 6: Elogie o menor progresso e também cada novo progresso. Seja "caloroso na sua aprovação e generoso no seu elogio".

Princípio 7: Atribua a outra pessoa uma boa reputação para que ela se interesse em mantê-la.

Princípio 8: Incentive a outra pessoa. Faça que os erros pareçam fácil de corrigir.

Princípio 9: Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que você sugere.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo visa contribuir para melhorar o relacionamento interpessoal de profissionais de comunicação em seu ambiente de trabalho a partir de conceitos consagrados pelo “autoconhecimento e relacionamento interpessoal nos ambientes organizacionais” oferecidos pela Ciência da Administração. Os autores pesquisados são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. O objetivo é mostrar claramente a já consagrada premissa de que a relação interpessoal jamais será construída sem a noção do que seja a importância do trabalho em equipe com responsabilidade, lealdade e iniciativa. Dar um norte para a necessária busca do autoconhecimento. Também o profissional do meio a olhar seu colega como parceiro e não como concorrente. Que juntos possam chegar a um resultado melhor. A moção da importância em transformar um conjunto de profissionais em uma equipe focada no resultado final a ser compartilhado por todos. E, juntos também no caso de uma possível desaprovação de parte da mídia ou dos superiores em função da reação desta. Os conceitos de relacionamento interpessoal se entendidos e praticados poderão ajudar a afastar o receio da concorrência desleal de colegas e criar no setor um ambiente favorável ao crescimento da capacidade individual e coletiva da turma, se a união de propósitos os transformarem verdadeiramente em equipe.

REFERÊNCIAS

MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976.

RIBEIRO, Paulo César T. Trabalho Em Equipe – Cooperação Ou Saudável Competição Interna. RH Portal. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler. php>. Acesso em: 11 març.2013.

GALO, Carla. Gestão de conflitos. Out.2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.

php>. Acesso em: 11 març.2013.

COSTA, W. S. Resgate da humanização no ambiente de trabalho. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo: PPGA/FEA/USP, v. 09, n. 2, p. 13-23, abr.-jun. 2002.

ALENCASTRO, Mario Sergio Cunha. Ética Empresarial na prática – liderança, gestão e responsabilidade corporativa 1.ed. – Curitiba: Ibpex 2010.

MÖLLER, Claus. O lado humano da qualidade. Brasília: Pioneira, 1991.

DRUCKER, Peter Ferdinand, 1909. Administração, tarefas, responsabilidades, práticas; tradução de Carlos Afonso Malferrari |e outros |coordenação e supervisão de Carlos José Malferrari. São Paulo, Pioneira, 1975.

CARNEGIE, Dale, 1936. Como fazer amigos e influenciar pessoas; tradução de Fernando Tude de Souzaa|revista por José Antgnio Arantes|aumentada por Dorothy Carnegie| Companhia Editora Nacional. 45& Edição.1981

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